设计合理的员工股权激励机制

原创 tiangr  2017-02-14 22:12  阅读 150 次

股权这事不管你加入多少创业公司、或者创了几次业,都永远不敢说自己弄明白了。文章里提出将员工按先来后到分组指定给股份的数量,最早加入革命的风险大、要多给;革命快胜利了才加入的风险不大、给得少。

就像我们在文章《刺激你投入创业的原因》这篇文章里提到的,对创始者和早期员工来说,股权是最主要的激励。你还不能利用股权购买食物或者支付你的房租。所以薪水应该作为不能缺少的部分。薪资的目的是为了在市场条件下让人们生活没有压力。

所以以下是股权的一般原则:

  • 补偿风险: 计划性的, 股权应该至少要足以补偿创始人和员工在接收低于市场薪水并且冒很大风险的 机会成本
  • 确保巨额回报(and thus, incentive). 创始人和早期员工不可能因为薪水变得富有. 但他们有机会可以通过资本变得富有.

因此,从某种意义上股权是创始人和早期员工的风险和工作回报。

依据工作人员所创造的价值作用大小来安排每个人的股权成分是非常有意义的。当你拥有授予股权的选择,你的报酬就是报价(这个价格是当你加入公司,还没有任何贡献)和售卖价格(这个价格是一旦你开始参与公司事务所创造的价值)的区别。

所以,股权也有另外一个目的:确保员工的忠诚度。股票不能像薪水一样支付,当你提供股权池,大家会在某种意义上绑在一起。

一般情况下,股权与vesting和cliff有联系。最典型的就是 四年vesting,一年cliff

vesting 就是超过这段时间后就能获取指定数额的资产。比如四年vesting就意味着员工每年可以获得 25% 所拥有的股权回报。如果他在第三年的第一天离开,他将获得股权的 50%回报。一般都基于季度为基准(6%),但有时,常常也会是月度(2%),半年(12%)或是一年(25%)。

Cliff 表示在开始vesting之前。 与catch-ip有关所以你不能延期vesting,它可以阻碍人们在cliff期间离职(离开之后就一无所有了)。比如,当vesting以每个月为基准进行,员工在第一年的任何一天离开,他就不能有任何的股票(并不是在vesting的第十一个月离开),但是第一年过后就能得到25% 所拥有的股权股权。

你应该给出多少股权?

股权回报基于很多因素,但它是吸引其他人来到你公司的最大因素,如何做好股权策略,就和如何吸引保留人才一样难。

基本上,如果你在创业起步期寻找一个CTO,你无法按市场价给待遇,尤其是在某一领域紧缺的技术人才,你最好能给出可观的股权计划。

这有一个问题也值得考虑:你的文化究竟是精英有限还是公平有限。如果你想创建一个公司,每个人贡献都能衡量出来,并且大家的贡献差距范围波动很大,你就需要一个非常不均匀的股权计划(给最大贡献的最多股权,给最小贡献的人最少股权。)如果你想要一个更公平的公司来估算每个人的表现,并且注重团队精神,你可能需要一个更均衡的股权计划。

在雇佣和on-going池有很大区别。你不应该在一个课比较的岗位上提供一个差距很大的待遇,因为你不能知晓一些人长期的表现(不要为你想要吸引的人才提供过多)。当你觉得在你的公司差距越拉越大时,你可以提供一些额外的股权来保证你最好的员工留下来以免他出走。

底线:股权应该根据市场,公司利润以及公司文化制定。

现在看看具体如何制定股权。

StackExchange的创始人给出了很好的框架

"简单来说,我假设你没有获得风投,并且你也没有投资人。然后,我会解释如何处理风险资金,但是现在先假设没有投资人。

还是为了简单,让我们暂时假设所有创始人均已离职并且同时一起在新公司开始了全职工作,然后我再解释如何处理创始人没有同时工作的情况。"

以下是一些原则,当你的公司在壮大,你会趋向于把人加入至layers。

  1. 第一层次是联合创始人. 可能1个,2个3个或更多, 你们一起离职创办公司。
  2. 第二层是第一批员工. 此时你雇佣的这些员工,是你还没有从任何地方赚到钱(没有得到投资或者从客户身上赚到钱)。这些人在第一天加入公司后并没有承担很多风险,他们没有创办过公司,仅仅将此作为工作.
  3. 第三层是更晚的员工. 当他们加入时,公司情况已经好转.

大多数公司来说,每一层近似一年,当你的公司已经大到足以卖给Google或者上市,你可能已经有了六层:创始人和差不多5层次的员工。每一层原来越大,2个创人,五个早期员工,3层就变成了25个员工,最后在4层达到200,越往后风险越低。

创始人应该占据公司50%股份。接下来的五层应该占据10%,然后每一层的员工平均分配。

比如:

  • 两个创始人创建公司. 每个人获得 2500 份. 一共 5000 份, 所以每人一半. [50%-50%]
  • 第一年雇佣4个员工. 这四个员工每人分得250份. 一共6000份. [所以每人大概占到 2.5% (and the founders diluted)]
  • 第二年后雇佣了20个员工. 每个人获得50份. 他们获得更少的股权因为他们的风险更小,一共分1000份. [So each of these 20 employees have 0.5% (and the founders and first four employees are diluted).]
  • 当公司达到6层, 你能够给出 10, 000份. Each founder ends up owning 25%. Each employee layer owns 10% collectively. The earliest employees who took the most risk own the most shares.”

Of course, you don’t have to divide the 10 points of each layer by the number of people, you can offer more equity for more senior people.

规则简略:

  • the first few hires will get on average points of equity (ie 1%, 2%, 5%…),
  • C-level are given between 1 and 3 points (it is true for early stages but also afterwards since the later the company, the more experienced will be the key people you hire),
  • board member should get between 0.25 and 1%,
  • you don’t give as much equity to internal promotion than external nomination because you give people the opportunity to access the position.

Equity in a dynamic perspective

Marie Ekeland, co-founder of daphni says that on average a public company has offered circa 5% of employee stock plan every year in the US.

You can find the data from a benchmark of the Tech 120 below (look at the new shares as%):

 
source: http://www.compensia.com/tpa_120116_employee_stockplanproposals.html

In private companies, the founders can offer stocks as they wish before their fundraising. When they raise funds, business angels and VCs usually adds pool of equity for the founders and employees so they can attract great talents. Since fundraising usually occurs every 18 months, you can design your layers with this timeframe (or with a shorter timeframe, like every 6 months, dividing the stock pool by the number of period before the next fundraising).

股权列表

  1. What is your split between your welcome & retention plans?
  2. Do you give equity to everyone (everyone want some in the US, so if you are operating at least partly in the US you need to)?
  3. Is the unvested value of the stock an incentive big enough to retain the employee? Either you refresh everyone or you refresh people with the biggest potential & performance (equity is a way to retain the best and to make the other leave). It is particularly the case: (1) for people who stepped up (the initial package doesn’t match their current position), (2) for those who are there for a long time (shares unvested) and that you want to retain.
  4. Are you giving very unbalance package (very high package for the best performers, lower for other)? At the beginning the package is only related to the position, after that you can adapt it to the actual performance.
  5. Is your policy adapted to local market practices? (your competitors are fixing the minimum compensation package and equity is either very important (eg: US) or not that well understood in others (eg: France)
  6. Is your equity plan enough to attract talents? You can change the incentive structure for a specific role if you have trouble attracting it (can be different between the different market)
  7. Did you build triggering for the achievement of certains objectives?This makes it possible to emulate a the incentive structure of a startup inside a tech company already big (or for special strategic projects such as internationalization)
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